以构建政府、学校、社会新型关系为核心，以推进管办评分离为基本要求，以转变政府职能为突破口，建立系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，形成政府宏观管理、学校自主办学、社会广泛参与的格局，深化教育领域综合改革，加快推进教育治理体系和治理能力现代化，作为一名普通高中校长，在我看来，落实学校自主办学，就是要落实学校办学主体地位，明确权利责任，自我管理，自我约束，自我发展。结合自己五年来的实践与体会，个人认为，当下校长在自主办学中主要扮演四个角色。

一是校长要扮演“引领者”角色。

我一直认为，校长的职责是引领，教育治理下的逐级“放权”，学校开始自主办学，校长的引领显得尤其重要。校长的引领作用体现在哪里？价值观的引领。我曾在第五届全国新学校论坛的演讲《校长的办学思想从哪里来》中说，办学思想是校长的必修课，任何人都替代不了。校长要基于学校的历史、现实，并与师生、家长在实践中共同合奏、不断反思，才能凝练出一整套办学思想，从而形成学校发展的一整套的可解释框架。不同的价值诉求会导致不同的内部治理结构，当学校有了清晰明确的价值观的引领时，内部治理结构就会朝着为每个人的发展提供各种可能的方向发展。 

二是校长要扮演“谈判者”角色。

过去，学校由政府统一管理，政府替学校想得很细，校长只要“服从”、执行就可以了。教育治理新形势下，政府向学校“下放”权力，学校开始成为校本管理的主体，有了更大的自治权和主动权，校长就应该有更多的责任和担当。这里的“谈判者”包含两层意思：一是校长要学会与政府、社会进行谈判，我称为“外部谈判”。当校长手里开始有“权”的时候，要主动出击，向政府、社会争取更多的办学资源，实现办学目标。如昌邑一中成立了“县域普通高中生涯规划研究中心”，单凭普通高中的资源，不能满足每一个学生的需求。这个时候，作为校长，就要和外部谈判，先后与青岛大学、聊城大学、济南大学建立友好学校关系，充分利用高校的资源优势，为学生的生涯规划提供服务和指导。二是校长要学会与教师、学生、家长进行谈判，准确定位各种组织和组织中每个人的角色，理顺组织与个人之间、组织内部成员之间、组织与组织之间的关系，赢得他们的信任与支持，我称为“内部谈判”。举一个例子。去年以来，我多次和领导干部、班主任、备课组长、教师、学生谈判，提出按照“放权—自主—内生”的原则，利用一年左右的时间，搞好四个“作业组”建设：以学生为中心，以班主任为核心，基于学情的作业组；以课程为中心，以备课组长为骨干，基于教情的作业组；以学习为中心，以班干部为领袖，基于自我管理的作业组；以事件为中心，以科长（干事）为支点，基于服务的作业组，使权力的行使方式有新的格局，逐步向治理主体的多元化、各主体的平等协商与合作过渡。我认为，一个好的“谈判者”，才能在自主办学中真正做到“权力放到位，角色定好位，关系理顺位”。

三是校长要扮演“诊断者”角色。

在教育治理时代，我一直思考的是，如何把脉学校，诊断出影响学校发展的一个又一个“疼点” 通过解决这些真问题，不断完善学校内部治理结构，更好地回归教育的本源。我时时把昌邑一中比作一个自我呼吸、自我发展的生命体，她是独特的，不可复制的，同时也是与外界紧密相联的，需要不断与外界进行能量交换，才更具活力。要对这个鲜活的、发展的生命体作出全面、科学的诊断，我认为做好两个方面：一方面要“跳出学校看学校”。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。为了能够真切地把握昌邑一中的现状，我每年都要外出学习，如到北京十一学校、上海中学、大同中学、衡水中学等，同时也积极参加新学校研究院、山东省教育学会教育管理研究专业委员会等第三方教育机构组织的活动，在学习、对比中越来越明晰昌邑一中的定位，她是一所县域普通高中，师资、生源与北上广等名校不可同日而语，也不同于衡水中学等。适合十一学校或衡水中学的“秘诀”，拿到当下的昌邑一中，可能就会“水土不服”。在对比、比较中准确诊断昌邑一中的独特发展阶段，找出影响其发展的真问题，对症下药，才能药到病除。明白了这点，校长内心才有定力，才不会在众多选择面前摇摆不定，才能真正寻找属于昌邑一中的自主办学之路。另一方面，要“身在学校看学校”。我用自己发明的“一线观察”法，在校园、在班级、在餐厅、在宿舍，通过“走一走、转一转、听一听、看一看”这些老办法，发现影响学校发展的“疼点”。问题找准了，我们才会少走弯路。

四是校长要扮演“实践者”角色。

实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。校长在不断地谈判、不断地诊断中发现的问题“疼点”，正确与否？如何解决？靠实践。我从多年的实践经验中总结出：“只有结构、模式、过程的变化，才能带来结果的变化”，而结构、模式和过程的调整，需要依靠“制度”慢慢固化下来，久而久之，就会形成基于学校实际的校本管理。于是，我提出学校发展的三个关键词是“质量、制度、技术”，昌邑一中在学校层面上提出的24项制度，为学校各部门规章制度的进一步完善构建了整体框架。“制度”仍是学校发展的三个关键词之一，学校专门发布了《关于学校制度建设的几点说明》，划定了制度建设的八大界线。目前，学校各部门自行制订、又相互联通的50项“小规矩”，经过反复讨论、征求意见，已经开始在师生中实施了。这50项制度，正是我内心想要的。这些都是在各部门负责人在耕耘自己的“农田”时生成的，是植根于自己的那片土壤、自下而上内生而成的小规矩。一方面，各项制度的边界非常明确，不会产生不同层级、不同管理部门之间的交叉、重叠；如果部门间需要协作，学校这块“大农田”负责打通灌溉渠道。另一方面，权力的“上行”与“下行”融合的比较好，各部门的制定的小规矩，是基于部门的实际与需要，进一步扎紧了“底线”，织密了“网眼”，在“公平”的基础上，“内生”的积极性就会自动自发产生。

在学校自主办学的道路上，校长扮演的角色还有很多，很多。在我看来，这四个角色，是校长最基本的角色，它们互为融合、相辅相成。在校长的价值引领下，在与教育治理的不同利益相关者的共同谈判、诊断和实践中，每一个人、每一个组织的潜力与优势都激发出来了，教育自然就会由“共治”走向“善治”。

作者：张景和，山东省潍坊市昌邑市第一中学校长

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来源：苏派课改

江苏苏派教育课改中心，《主动学习课堂教学模型》的研究者和实践者、《学校质量提升保障体系》的研创人和实干家