李希贵：不做“大公鸡”校长的三大法则

组织的早期改革往往是在危难当头，破旧立新。这样的改革更需要胆识和勇气。当组织已经运转了一段时期之后，遇到的改革压力会变了性质。

组织变革包含了五大要素：目标、制度、用人、创新和价值。有了目标，才能发动群众；改善结构，是为了组织群众；用人过程中的评价，是为了激励群众；创新，就是激发群众的潜能；价值，尤其是组织的带头人的价值观，是航行中的指南针。

一、“鼓励先进，允许落后”的三个层面

变革本身是一项复杂且富有个性的高级劳动。就拿学校来说每一个学科、每一个班级、每一位教师都各不相同，如果希望通过一场变革就让他们走在相同的道路上，甚至连行走的速度都保持一致，几乎是不可能的。即便做到了，也是违背规律的。

可是，对变革的雄心常常让大部分领导者急不可待。这时该怎么办呢?中国教育学会副会长、北京市十一学校校长李希贵有一句经典的话叫“鼓励先进，允许落后”。“鼓励先进”很好理解，那为什么要“允许落后”呢?

>>我把它拆解成三个层面：

第一，有些以前长期被评为先进者的人可能会在变革中成为落后者。变革会给每个人带来巨大的压力，即便不会脱胎换骨，伤筋动骨也是难免的。每一个人从观念的转变到方法的借鉴、创新都必须经历别人无法代替的过程。感悟、体验、纠结、挣扎，是个人内心都避免不了的疾风骤雨。因此，变革需要给人时间。

十一学校的变革就有一个很有意思的现象：跑在最前面的往往不是公认的教学骨干或者某些学术带头人。这是因为这些人既深受学生喜爱又形成了独树一帜的教学风格，他们需要时间思考自己的教学方式能否适应新的变革，以及该如何适应，对优秀的骨干来说甚至意味着要做大幅度的改进。因此，变革需要等一等他们。

第二，落后者不是拖后腿的，而是组织的财富。他们的存在可以成为组织变革的制动力，帮组织踩刹车。在十一学校，正是这些慢热型落后者的存在，让李希贵发现了变革的缺陷，从而有机会寻找更合适的路径来弥补缺陷，变革也由此变得更健康、更稳健。

第三，落后并不等于不前行。有些落后者起步缓慢，一旦上路却非常扎实稳健。每个团队都需要有这样的成员。还有些所谓的落后者其实非常认可变革的目标，只是不太认可领导者的变革路径，觉得走自己这条路也能实现变革目标。这样的人其实根本不是真正的落后者，只不过是我们不知不觉陷人了“领导者偏见”，用自己的标准去定义他们罢了。

总的来说，在变革过程中，一位有智慧的领导者既要通过鼓励先进来调节变革的节奏，推动变革的发展，也要允许落后，发现一个需要搀扶、帮助的机会，等待每一个人在内心意愿的驱动下走过自己的心路历程。

二、领导者在变革队伍的位置

当大家都走在变革的路上，作为领导者，你的位置应该在哪里呢?千万别大家还没迈开腿呢，你就像一只雄赳赳气昂昂的大公鸡一样义无反顾地朝前走了。正确的做法是，你要走在变革队伍的中间。有时，你是首席服务官，为需要支持的人解除后顾之忧；有时，你又得像局外人那样，洞察变革进程中发生的一切，以保障变革的健康发展。

长期以来，我们形成了一种理所当然的观念：领导者必须时时事事在前面冲锋陷阵。从领导者要以身作则的层面说，确实应该如此。但具体到领导变革、赋能个体的层面，则要另当别论了。

在变革之初，肯定需要领导者组织大家共同描绘变革愿景，确定变革路径，选择推进策略。领导者不动，任何组织都不可能自动出发。然而，如果接下来的工作一律要靠领导者策动，甚至领导者不动就无人前行，那这样的变革就毫无生命力，更没有价值可言。

此外，走在变革队伍中间并不意味着要在正当中的位置，而是需要你能瞻前顾后。有时候你可以往前靠靠，给前行者更多的认可和赞美；有时候又可以往后走走，提醒暂时落后者跟紧大部队，不至于被落下太多。

那么，应该是谁走在最前面呢?是那些先进者，那些深度参与变革项目组的人。他们对变革理解得很透，由他们带领大家攻坚克难会产生事半功倍的效果。同时，这也是对他们领导力的一次很好的锻炼。当然，当先进者与跟进者产生意见分歧时，处在中间位置的领导者还可以做一点第三方调和工作。这样，领导者就可以始终保持柔性，统观全局，把握好航向。

至此，组织里的人都上车了，变革也就自然成了大家的事。接下来，变革正式启动，领导者需要在组织结构、制度文化、治理体系等层面对组织进行一系列调整。下面，让我们沿着变革路线图继续前行。

来源：沈祖芸《变革的方法》作者系新学校研究会副会长、上海新优质学校研究所副所长、学校战略发展咨询顾问。

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