现在校长都很忙。据国家教育行政学院基础教育研究中心调查统计：71.68% 的校长每天加班 2 至 4 小时，22.29% 的校长平均每天加班 4 小时以上，97.89%的校长经常周末加班，且周末平均加班时间为 6.18 小时。分析中小学校长很忙的原因，既有学校沿袭行政部门管理的方法，行政事务太多的客观因素，也有校长自身素质不强，不会管理时间，不会科学安排工作的主观因素。调查发现，不少校长事无巨细，事必躬亲，学校大小事务一概亲自过问，亲自处理，不懂得授权分权，结果使自己陷入繁杂的事务之中，总觉得有做不完的事情。因此，校长欲把自身从繁杂的事务中解放出来，就要善于授权分权，科学地分派工作，提高管理的质量和效率。那么，校长该怎样科学地安排工作呢？

一、校长派工作要弄清层级关系

弄清层级关系是校长科学安排工作的前提。层级管理是现代学校的一项重要管理制度，它是指在学校管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序，在学校内部进行统一管理。它强调分级管理，分层负责，没有特殊情况不要打乱管理的层级关系。学校校级领导属于管理的核心层，负责对重大事项的决策。校长是学校的最高决策者，对学校的所有决策负总责。分管副校长在校长的直接领导下，对所分管的工作负责。中层干部是学校的执行层，在分管副校长的直接领导下，对所管理的部门的工作进行具体地管理。全体教职工是学校的落实层，他们在各个部门的领导下，具体落实学校的各项工作。校长委派工作，除了按照学校的工作分工，自己所分管的部门可以直接给中层干部委派工作外，其他部门的工作原则上应通过分管副校长去安排，也就是说，校长一般不应该打乱层级直接给中层干部或者教职工布置工作。

分级按层布置工作的最大好处是工作的责权明确。工作是谁布置的，该谁执行，执行不通该向谁请示，出了问题该谁负责，有非常明确的管理路径。管理学认为，一个组织从最高主管到每一个下属人员的职权系统越明确，则决策和信息的沟通工作就越有效。下级人员必须知道是谁授予自己职权，当遇到超出职权范围外的问题时该向谁请示。因此，厘清层级关系，按层级安排工作，是校长科学安排工作的首要原则。

有的校长认为，按照层级布置安排工作太麻烦，太费事，所有工作都要通过分管副校长去安排落实，不如自己亲自安排效率高，落实快。如果遇到分管副校长不负责任或者没有弄清工作意图，还可能误事。因此，在现实生活中，不少校长都喜欢越过分管副校长，直接给学校中层干部甚至教职工布置工作。如果从单一的某件事来看，校长直接给中层或者教职工布置工作，也许确实具有速度快、效率高、质量好的效果，但从长期来看，则不利于学校科学民主管理机制的运行和现代学校管理制度的建立。

校长越过层级关系直接给中层干部或者教职工布置工作，危害极大。它不仅架空了分管副校长的管理职权，挫伤其工作的积极性，造成领导班子内部的不团结，而且还会形成校长的“一言堂”，造就一批“特殊教职工”。在学校管理中，只要有越级安排工作的情况存在，就一定会有越级请示和越级汇报现象的出现。当有的中层干部和教职工在校长的直接领导下，能够快速高效地把事情办成，并且受到校长的表扬和奖励的时候，他们就会把越级请示和汇报当成经验而发扬光大；当校长觉得越级安排布置工作具有“省时省事”“快速高效”的优点时，就会越来越多地越过其他分管副校长直接安排布置工作，并最终形成“一言堂”“家长制”。这样，越级行事的倾向就会越来越严重，夹在中间的学校其他领导，其地位和作用就会越来越小，工作积极性就越来越低，学校正常、和谐、健康的工作关系就会被破坏。一所学校，如果校长习惯于越级安排布置工作，喜欢越级听取下级的工作汇报和情况反映，长此以往，就会打乱学校正常的管理秩序，学校离开了校长就无法开展工作，从而导致学校矛盾丛生，人心涣散。所以，美国著名管理学家罗梯告诫说：“绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。否则，当事人应被撤换。”

二、校长派工作要分清部门职责

分清部门职责是校长科学安排工作的基础。学校因工作的需要，设有大大小小的管理部门。不同的部门有不同的职责，校长安排布置工作一定要分清部门职责，把合适的工作交给合适的部门去做。既不能越位，也不能错位。既不要把总务处的工作布置给教务处去做，同样，也不要把教务处的工作安排给办公室去做。但有的校长为了图工作方便，在安排布置工作时往往不分部门职责，错位安排，乱点鸳鸯谱，学校工作布置毫无章法。具体有如下几种表现：

一是学校处室、人员工作分工错位。学校各个处室的职责职能有非常明确的分工，学校往往也是根据不同处室的职能配备不同的管理干部，各有其长。比如，办公室主任擅长综合协调、材料撰写，教科室主任擅长课题指导、教育科研，教务处主任擅长课堂组织、教学管理等，校长就应根据各个处室的职能和处室负责人的长处安排工作。但有些校长偏偏不按规矩办，有的学校安排教科室负责学校办公室的工作，比如，学校各种会议材料的起草、年初计划、年终总结等；有的学校安排办公室负责教学管理工作，比如，教师的出勤、师德考核、外出学习安排等。还有的学校，专职党委副书记不管党务，而是分管教学和招生工作等等。如此错位分工，必然导致错位安排布置工作，影响部门工作积极性的发挥和工作效率的提高，影响部门间的合作。如果校长确实觉得某人的工作水平不适合在某个部门工作，应该向上级党组织提出人事调整，而不能随意安排布置工作。

二是校长经常把工作错位安排给老实听话的人去做。有的校长安排布置工作时不分部门的工作职责，总喜欢把工作安排给老实听话的人去做。老实人听话，办事踏实认真，能保证布置的工作落到实处，能让校长放心。但如果长期这样安排布置工作，一方面部门的工作职责无法落实，不能有效考核部门工作，另一方面也容易形成谁老实谁就多干活，老实人吃亏的不好局面，不利于营造积极向上的工作氛围。

三是工作安排缺乏统筹考虑，抓到谁就是谁。有的校长安排布置工作缺乏统筹考虑，系统谋划，抓到谁就是谁，不管合适不合适。有的校长，只要谁去给他反映情况，提出工作建议，他就把这项工作布置给谁；还有的校长，当他接到上级布置的工作任务时，谁在他的跟前，就把工作任务安排给谁；也还有的校长，把一项工作同时安排给多个部门去做，不仅造成学校人力、物力的浪费，同时也容易造成部门之间的猜疑，影响同事之间的团结合作。如此等等，都是缺乏统筹谋划的表现。长此以往，学校中层干部和教职工都不愿去给校长反映情况和意见了，都不愿同校长接近了。有的校长还暗中得意，认为学校管理得好，职工都不提意见了，而实际是学校管理不得法，工作局面万马齐喑、人心涣散的表现。

因此，校长安排工作，首先必须对工作的内容和目标进行准确的定位，其次根据学校工作的分工安排给相应的部门去完成。一个萝卜一个坑，每个萝卜都要填好自己的坑。缺位、错位、越位都是不利于工作开展的。

三、校长派工作要排出轻重缓急

排出工作的轻重缓急是校长科学安排工作的保证。任何单位、部门的工作都有轻重缓急，学校的工作也不例外。校长安排工作是一项艺术，它要求校长要具有丰富的知识水平和缜密的思维水平，对学校工作进行深入细致地分析研究，认真评价工作的性质并创造性地做出决策。如果校长不能对学校的工作按照轻重缓急的程度排出次序，眉毛胡子一把抓，工作就会变得毫无头绪，有时甚至会耽误大事。只有分清主次、轻重，工作才会变得井井有条，卓有成效。

管理学中根据事务的紧迫性和重要性，把事务的优先级分为四类：重要且紧急；重要不紧急；紧急不重要；不重要且不紧急。排在第一类的需要尽快处理，最优先，如学校突发重大安全事故，上级临时布置的重大接待事项等；排在第二类的可暂缓，但要给予足够的重视，并且安排足够强大的力量去完成，只是在时间上不那么紧急，如学校职称评聘、绩效奖金的分配、五年规划编制等重大制度的建立与修订，在时间安排上虽然不紧急，但它涉及学校的发展与稳定，牵一发而动全身，因此，校长应该给予高度的重视，并安排最强大的力量去完成。而现实中有的校长恰恰相反，对制度的建立与修订、远景规划的编制与落实，认为是写在纸上的软东西，因此，既没有深入地调研，也没有充分地讨论，制订的制度、编制的规划往往同现实情况不符，对学校的工作缺乏指导性，所订的制度、所编的规划也就只是个摆设。因此，“重要而不紧急”的事情，常常是校长最应该重视的事情；排在第三类的事情“紧急不重要”，需要校长尽快处理，如果处理不及时，错过了最佳的处理时机，也可能酿成重大的事件，对此，校长必须给予高度重视；排在第四类的事情“不重要且不紧急”，大多属于学校的常规工作，按照常规的程序进行处理即可，只要学校建立了基本的工作制度，维持了基本的工作秩序，这类事情即使校长不安排、不布置也能完成。

因此，校长在安排布置工作的时候，要长短结合，有先有后，有急有缓，有重有轻，有粗有细。不怕工作多，就怕安排不好。既要有一学年的工作安排，也要有一学期、一个月、一星期、一天的工作安排；要先重后轻，对所有的工作进行深入的分析、细化，分清哪些工作是重要的紧急的，哪些是可以暂时推迟的。然后把这些细化的工作做成计划，按照时间的节点一步一步地去完成。如此，不仅工作秩序井然，而且效率高效。

四、校长派工作要明确检查程序和完成标准

明确检查程序和验收标准是校长科学安排工作的法宝。有的校长给下属或者部门布置工作，没有明确的时间要求和验收标准，下属和部门接受工作任务后，往往不知从何处入手，达到什么标准才算完成任务，因此，搞得下属左右不是，经常是费力不讨好。因此，要提高完成工作的质量，校长给部门和下属布置工作时，必须明确检查的程序和验收的标准。

一是选好布置工作的时间。校长什么时间给下属和部门布置工作，不仅仅是校长个人工作习惯的问题，更是校长科学布置工作的水平问题。多数校长习惯于每天上班后给下属和部门安排工作，其实这样做的效果并不好，因为它很容易打乱下属和部门的工作计划。而要提高工作的效果，便于下属及早谋划工作，最好是在前一天的下午或者上一工作时段的下班前，这样便于下属或者部门提前做好工作准备。校长布置工作一般不要采用电话、短信、他人代转的方式，最好采用当面布置的方法，这样不但体现了校长对工作的重视和对下属的尊重，而且也有利于当面同下属沟通问题，及时获得信息反馈，提高工作的效率和质量。

二是适时检查工作的进度。为了提高工作的效率和质量，校长布置了工作后，不能大撒手不管不顾，而要适时检查工作的进展情况。当下属的工作发生偏差时，要及时给予纠正并予以指导，以防出现重大失误；当下属工作出色时，要及时总结经验予以表扬，以增强完成工作的信心。校长对下属工作的检查，关键是要把握好检查的节奏和节点。检查太勤，不仅浪费时间，而且也会让下属认为你对他工作不放心；检查太少或者不去检查，不仅领导心中无数，容易出问题，同时也会让下属认为你对此项工作不重视。因此，对于不同的工作，应该采取不同的检查督促方法。对于工作难度大、下属人员能力较弱的工作，校长要经常检查并且给予及时的指导，以保证工作的质量。对于需要较长时间才能完成的重大工作，如学校重大基建项目、五年规划、绩效工资制度改革等，校长应该带领班子成员，分阶段检查工作的完成情况，时间一般安排在上一阶段结束、下一阶段开始时进行检查，以便于总结经验，解决问题。

三是明确工作完成的标准。校长布置工作，不能太抽象空洞，应该越具体越好。在每项工作布置时，都要把工作完成的时间、完成的标准、奖惩的措施给下属和部门讲清楚，以便下属和部门知道何时做、怎么做、做了有什么好处、不做有什么危害。有的校长布置工作时，不讲工作的标准，下属向他请示时，也不讲具体的要求，就一句话“你看着办”，而下属请他验收时，这也不对，那也要不得。如此布置工作，不仅完成的质量差、效率低，同时也不利于整个管理队伍工作水平的提高。

校长对工作的验收，要奖惩都硬。对于保质保量完成了工作任务，并且创新了工作方法和措施的下属和部门，该奖励的要奖励；对于没有按时完成任务或者任务完成质量较差的下属和部门，该惩罚的要惩罚。对于奖惩目标，校长切忌空头许诺。有的校长，在布置任务之初，许下很多奖励，而一旦任务完成，则只字不提。下属部门碍于校长情面，又不好找校长兑现。表面看来不兑现承诺没有什么影响，但长此以往，不仅影响下属的工作积极性，同时也会降低校长在学校工作中的威信。

总之，校长布置工作，表面看来很简单容易，实则是对校长综合素质的全面检验。安排得好，事半功倍；安排不好，满盘皆输。作为校长，唯有在具体工作实践中，不断学习，总结经验，提高自己安排工作的能力和水平，才能从繁杂的事务中解放出来。

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来源：苏派课改

江苏苏派教育课改中心，《主动学习课堂教学模型》的研究者和实践者、《学校质量提升保障体系》的研创人和实干家